Em 2026, a pergunta executiva relevante não é mais “onde cortar custos?”, mas sim “quais processos críticos, repensados com inovação, devolvem ao meu time a capacidade de cuidar do cliente?”. O custo está sob pressão — a margem, porém, mora cada vez mais na experiência. E é justamente a inovação corporativa, aplicada de forma estruturada, que constrói essa ponte.

O fim de uma falsa escolha

Por muito tempo, eficiência operacional e experiência do cliente foram tratadas como agendas paralelas — quando não opostas. Cortar custo era prioridade da operação; encantar o cliente, prioridade do marketing. Esse arranjo organizacional já não responde à realidade competitiva atual.

Os números evidenciam essa virada. Pesquisas consolidadas pela Harvard Business Review apontam que conquistar um cliente novo custa entre 5 e 25 vezes mais do que reter um cliente existente — e que aumentar a taxa de retenção em apenas 5% pode elevar o lucro em até 95%.

Em outras palavras: a experiência deixou de ser o capítulo final do plano operacional para se tornar o seu próprio fator de geração de margem.

A pressão financeira que muitos conselhos impõem hoje — corte de despesa, simplificação de estrutura, aumento de produtividade — não desaparece. O que muda é a leitura estratégica: enxergar a experiência apenas como uma linha de custo é negar a aritmética mais óbvia da rentabilidade. E essa percepção já se nivelou entre B2B e B2C. Segundo a pesquisa de Experiência do Cliente da PwC, 86% dos compradores se dizem dispostos a pagar mais por uma experiência superior, com prêmios de preço de até 16%.

A lacuna que ainda separa percepção de realidade

Apesar desse consenso aparente, a entrega prática segue muito distante das expectativas. Estudos internacionais mostram que apenas 8% dos clientes consideram que as empresas entregam uma experiência “excelente” — enquanto 80% das empresas acreditam que entregam exatamente isso. Esse abismo de percepção é, ao mesmo tempo, o maior diagnóstico e a maior oportunidade da próxima década.

A pesquisa da PwC com mais de 3 mil executivos seniores reforça o ponto: 70% afirmam que as expectativas dos clientes evoluem mais rápido do que a capacidade da própria empresa de se adaptar. Não há tempo para ciclos longos de transformação linear — o que exige uma nova forma de incorporar inovação ao núcleo da operação, e não como apêndice.

Quando a inovação se torna a infraestrutura da experiência

A maturidade do mercado brasileiro nesse tema já é visível em casos concretos, em setores tão distintos quanto varejo, mineração e serviços financeiros.

Magazine Luiza é um dos exemplos mais documentados. O programa de transformação digital iniciado em meados da década passada redesenhou a empresa de um varejista tradicional para uma plataforma digital com pontos físicos — incluindo a abertura de seu marketplace, hoje com mais de 3 mil vendedores parceiros e milhões de SKUs. O efeito sobre o valor de mercado foi acompanhado de uma reorganização profunda de como times pequenos passaram a iterar diretamente sobre experiências de checkout, atendimento e logística, em ciclos contínuos. Em 2025, a companhia anunciou novo aporte de US$ 50 milhões para acelerar capacidades em IA, cloud e serviços para pequenos e médios negócios, sinalizando que a transformação não é um marco — é uma prática permanente.

Itaú Unibanco é referência no setor financeiro pela forma como articula IA, dados e jornada do cliente. O banco vem reposicionando sua arquitetura tecnológica para entregar atendimento personalizado em escala, com modelos preditivos integrados aos canais digitais e ao trabalho dos times de relacionamento. A estratégia trata a IA não como ferramenta isolada, mas como camada que reorganiza a operação inteira em torno do cliente — algo que, em um mercado em que uma única experiência ruim dispara a troca de banco, vira diferencial competitivo direto.

Vale, por sua vez, mostra que mesmo setores intensivos em ativos colocam a experiência no centro da inovação — inclusive a experiência do cliente B2B e dos fornecedores. O Supply Transformation Global Programme, lançado em 2024, redesenha os processos globais de compra com IA e machine learning, conectando inteligência de mercado, analytics de gastos e gestão de fornecedores em uma única arquitetura. A meta é atingir, em 2026, plena implementação para um volume anual de compras na casa dos US$ 14 bilhões. O ponto-chave declarado pela própria liderança: parceria e escuta ativa entre os times e o ecossistema são a base do programa — inovação não é evento, é forma de operar.

Esses três casos têm em comum algo que vale para qualquer setor — da siderurgia à farmacêutica, da logística ao financeiro: a inovação só se torna alavanca de margem quando deixa de ser projeto pontual e passa a ser infraestrutura.

O papel real da IA: capacidade, não redução

Há um equívoco persistente sobre o papel da inteligência artificial nas grandes corporações. Tratada de forma reducionista, ela vira sinônimo de enxugar headcount. Tratada de forma estratégica, ela revela seu verdadeiro potencial: redesenhar processos críticos para devolver às equipes o tempo, os dados e a clareza necessários para se concentrarem no que gera valor — a relação com o cliente.

Os ganhos operacionais são robustos. Estudos recentes sobre automação inteligente mostram que organizações que adotam IA na orquestração de fluxos alcançam, em média, 30% a 50% de execução mais rápida, 20% a 40% de redução de custos e até 70% menos erros operacionais. Casos corporativos mostram ganhos específicos expressivos — em SAP, por exemplo, a aplicação de IA em processos de billing tem projeção de elevar a eficiência em 32% e reduzir pela metade os tempos de setup.

Mas o número que mais importa não é o de produtividade — é o de capacidade liberada. Quando o time de operação não precisa mais resolver rotinas repetitivas, ele passa a operar no nível da análise, do diagnóstico e da relação. É aí que a experiência do cliente deixa de depender de “esforço pontual” para se tornar resultado de design.

Quatro perguntas que o líder de inovação precisa fazer hoje

Para transformar essa visão em agenda concreta, recomendamos quatro perguntas estruturantes:

• Onde estão os processos críticos cuja fricção atual erode a percepção do cliente — e quanto custa, em margem, manter essa fricção?
• Quais capacidades as equipes precisam ter para operar na lógica da experiência, e não apenas da execução?
• Que estrutura de governança e portfólio assegura que inovação não fique restrita a projetos-piloto, mas escale como infraestrutura?
• Quais parceiros podem acelerar a curva de aprendizado, evitando que a empresa tente reinventar isoladamente o que já foi codificado pelo mercado?

Essas perguntas conectam, naturalmente, agendas que costumam estar em silos: estratégia, design de negócio, inovação aberta, capital de risco corporativo e a gestão da mudança que sustenta tudo isso.

A agenda da co-criação

Na The Bakery, é essa ponte que construímos com nossos parceiros corporativos. Frentes como otimização de modelos operacionais, estratégias de inovação e transformação digital, programas de inovação aberta e venture client e governança de Corporate Venture Capital deixam de ser iniciativas isoladas e passam a operar como um sistema integrado — sempre orientado pela pergunta certa: como devolver capacidade às equipes para que entreguem a experiência que retém clientes e expande margem?

A escolha estratégica diante das próximas decisões de orçamento não está entre cortar e investir. Está entre cortar reativamente ou redesenhar com método. As organizações que entenderem essa distinção sairão da próxima janela competitiva com algo que cortes lineares jamais entregam: uma operação mais inteligente, equipes mais capacitadas e clientes que escolhem ficar.

Sobre a The Bakery
Gestora de inovação corporativa que apoia grandes companhias na conexão entre estratégia, business design, inovação aberta, corporate venture capital e enablers organizacionais. Co-criamos jornadas de transformação que se traduzem em receita e margem sustentáveis.

Fontes: Harvard Business Review; Bain & Company; PwC 2025 Customer Experience Survey; Forrester; relatórios públicos de Magazine Luiza, Itaú Unibanco e Vale; estudos setoriais sobre automação inteligente, 2026.